Muutos vaatii kykyä sietää epämiellyttäviä tunteita. Muutosta johtavalta henkilöltä tätä kysytään ajoittain jopa kohtuuttoman paljon. Tämä pätee yhtä lailla suurten organisaatioiden johtajiin, kuin myös omaa elämäänsä haltuun ottavaan matti meikäläiseen.
Kun ihmisen tai kokonaisen yhteisön suunta määritellään uudelleen, vauhti hidastuu hetkellisesti. Uuden äärellä on tärkeää havainnoida ympäristöä keskimääräistä herkemmin. On likimain mahdotonta edetä normi vauhdilla silloin kun rattia käännetään.
Tämä antaa monelle syyn lonksuttaa leukojaan. Muutoksen aiheuttaman hetkellisen hidastumisen aikana vastarannan kiisket ja harakat raakkuvat äänekkäästi. Koska muutos on lähtökohtaisesti pelottava (silloinhan jonkun on todella muututtava), sitä usein myös vastustetaan.
Sekä ryhmän sisällä, että myös oman pääsi sisällä.
Liekö maailman historiassa yhtäkään uudistajaa, joka olisi kerännyt ylistystä jo ennakkoon tai edes uudistuksen aikana? Mikäli tulokset ovat suotuisia, jälkeenpäin häntä on saatettu tituleerata jopa nerokkaaksi pioneeriksi.
He ketkä vaativat takeita aikomuksilleen, eivät uudista yhtään mitään.
Muutokselle on usein kaksi syytä
Mille tahansa muutokselle on olemassa yleensä kaksi syytä: ulkoinen pakko ja sisäinen tahto. On äärimmäisen tärkeää, että muutoksen pääajurit sisäistävät nämä itselleen.
Mikä mättää ja miksi se mättää siinä määrin, ettei edellytyksiä ole enää jatkaa aiemmalla mallilla?
Näiden kahden asian tiedostaminen luo pohjan muutosprosessille. Ne antavat vakuuden niinä hetkinä kun ulkopuolinen vastustus puskee puhurin tavoin vasten omaa itseluottamusta.
Mikäli muutos tapahtuu yhteisössä, on se kyettävä myymään itsensä ohella myös muille ryhmän jäsenille. Tällöin syntyy myös muutosvastarintaa, joka vääjäämättä kuormittaa ja väsyttää muutoksen tekijöitä. Tähän on syytä varautua etukäteen juurikin siten, että syyt muutokselle pysyvät itselle kristallinkirkkaina.
Kaikki onnistuneet muutokset kysyvät myös konflikteja, sillä niistä syntyy myös uusia ideoita ja mahdollisuuksia. Oleellista on silti se, että osapuolet pystyvät keskustelemaan ja kuuntelemaan toisiaan.
Ratkaisukyky talloutuu ihmisten välisiin ristiriitoihin.
Älä pelkää notkahdusvaihetta
Kaikkeen muutokseen kuuluu osana notkahdusvaihe, jolloin koneesta ei saa revittyä täyttä tehoa.
Kuten todettua, tällöin moni tykkää nousta barrikaadeille. Huutaa megafoniin ja osoittaa syyttävällä sormella.
Tämä pelästyttää osaa muutoksen tekijöitä. Puseroon hiipii epäilys, jonka siivittämänä palataan takaisin vanhaan (jo aiemmin huonoksi todettuun) taktiikkaan. Useimmiten tämän on huonoin mahdollinen vaihtoehto. Muutos jää torsoksi ja ongelman päälle liimataan laastari.
Se, kuinka yhteisö sitoutuu uuteen visioon ja toimintamalliin muutoksen kiperimmässä vaiheessa, kertoo paljon sen luonteesta ja kyvystä kasvaa henkisesti.
Hetkinä jolloin tuo sitoutuminen hakee vielä itseään, muutoksen johtajalta kysytään kykyä sietää epävarmuutta ja epämiellyttäviä tunteita.
Pohjalle maadoitetun merkityksen ohella on tärkeää kyetä haalimaan lähelleen luotettavia ihmisiä, jotka jakavat vision muutoksesta. Jos tällaisia henkilöitä on vaikea löytää, olisi oleellista olla vähintään yksi ihminen, kehen muutosta johtava henkilö voi tukeutua avoimesti sen osalta, mitä itse kokee ja tuntee.
Kutsuvat joissain piireissä ystäväksi.
Vaikka muutos on usein yksinäistä työtä, ei sitä pidä toteuttaa yksinäisenä puurtaen.
Kaiken epävarmuuden keskellä voi myös katsoa peiliin ja onnitella itseään rohkeudesta, jota harvat osoittavat.
Sillä siinä piilee muutoksen tärkein raaka-aine. Rohkeudessa, joka uskaltaa luottaa silloinkin kun ei vielä ole täysiä takeita.
